¿Quién mató a las ideas en tu empresa?

“A mi equipo le faltan ideas. No piensan por si mismos, todo toca hacerles o decirles” — Esa frase la he escuchado en más de 600 talleres. Gerentes, dueños de negocio, jefes de área. Siempre con la misma cara de resignación.

Y casi siempre es mentira. No porque mientan. Porque se tragaron la coartada.

Las ideas están ahí. Las tiene el vendedor que oye las quejas, la persona de servicio que conoce cada reclamo, el operario que sabe dónde se traba el proceso. Todo el mundo las tiene, las piensa, alguno se animan a decirlas, unos pocos a ejecutarlas, y ah{i ya llegan agonizantes. Lo que pasa es que la empresa las mata antes de que lleguen a un cliente, o que superen más de dos semanas, o que suban a gerencia, o bajen de allí vivas. Y después, mirando el cadáver y poniéndolo bajo el tapete.. es más barato decir que nunca pasaron por la empresa, que nadie las conoce, que nunca existieron.

¿Exagero? Mira esto. En el estudio de innovación 2024 de BCG, el 83 % de las empresas puso la innovación entre sus tres prioridades. ¿Cuántas estaban listas para convertirla en resultados? solo el 3 %, eso da pena

Ochenta y tres quieren. Tres pueden. Eso no es falta de creatividad. Es una escena del crimen.

Abramos los expedientes. Revisemos los estudios; que no son pocos, los hay en Harvard, McKinsey, BCG, el Center for Creative Leadership, también en encuestas de innovación del DANE. Y encontraremos cuatro escenas, diez sospechosos y un autor intelectual. Esto da para Clow.

Escena 1: nunca encendió

La invitaron a la reunión, a la junta, al brainstorming. Estaba mencionada en el manual de funciones, invocada en las paredes de la cafetería, y es la excusa favorita para nuevas capacitaciones y adquisiciones. Pero justo despues, se le empieza a gotar el oxigeno. La ideas ni siquiera nacen. A duras penas tienen nombre.
La operación se come todo. No hay espacio, los pedidos, las incidencias, los cierres, el WhatsApp que no para. Teresa Amabile, de Harvard, siguió los diarios de 177 profesionales: en los días de presión extrema, la probabilidad de tener una idea nueva cayó 45 % en los primeros meses. o con cada nuevo año. Y lo más absurdo: esos días la gente se sentía más creativa. Ocupado o haciendo algo “nuevo” no es lo mismo que creativo.
No hay recursos ni autonomía. “Innoven”, dice el jefe. Sin presupuesto, sin tiempo y con soluciones ya decididas.
En Colombia, el DANE encontró que la falta de recursos propios es el obstáculo interno que más pesa para innovar en comercio y servicios.
Y allí en el tablero quedo lapidada, en la suma de correos, en el informe de la junta. en las “to do list”, si sale de allí es por la urgencia, y respira entrecortada, casi asmática

Escena 2: la dividieron, la amordazaron

¡La idea existe! Pero cayo en manos temblorosas, sin la fuerza para sostenerla.
La falta de información anula. Las ideas llegan tímidas a la juntas, intentan ser parte, que las acepten, trabajan por ser alineadas al día a día, a los tiempos, a los objetivos que ya tienen raíces y las miran desde arriba. Se visten como la empresa y dejan de ser autenticas, se callan e invisibilizan
El miedo a quedar mal. El 85 % de los ejecutivos encuestados por McKinsey reconoce que a menudo o casi siempre el miedo frena la innovación. Les aterra cambiar. En la reunión todos asienten y aprueban, y las objeciones de verdad salen después, en el pasillo.
Los silos separados. Ventas sabe una cosa, servicio otra, operaciones otra. Nunca se sientan juntos. Cada uno propone con un pedacito del rompecabezas. Y las ideas empiezan a ser separadas, partidas, quedan al entendimiento particular de cada área y el beneficio de cada piso. Desmembrada ya no se reconoce, y espera la junta siguiente para ver que quedo de ella.

Escena 3: la mataron en la sala de juntas

Este es el crimen que nadie ve. La idea se dijo. Y el sistema la ejecutó.
El diagnóstico errado. En una investigación publicada en Harvard Business Review con 106 altos ejecutivos, el 85 % admitió que su organización diagnostica mal “los problemas” difícilmente logran diferenciar entre causa y consecuencia. Corren tras la emergencia y las soluciones sin conocer ni entender cual fue la cerilla que hizo la llama.
El sesgo contra lo nuevo. Un experimento publicado en Psychological Science mostró que, ante la incertidumbre, rechazamos las ideas creativas — aunque digamos que nos encantan — Por eso la mejorcita, es la mas parecida a lo de siempre, esa, pasa el comité, y la idea que es novedad, cambio, diferencia, revolución, disrupción, la rara, la nueva ni siquiera le dan el posibilidades. No reconocen el valor del laboratorio, de las pruebas, del ambidiestro, del Spinoff, de las organizaciones duales, del test A/B.
Mucha opinión, cero pruebas. “¿Y si no funciona?”. “Mejor el otro trimestre”. Se discute durante semanas lo que se podía probar en tres días con un prototipo y un cliente de verdad.
La trampa del éxito. “Si funciona, no lo cambie, déjelo quieto! ¿para qué cambiar?”. Lo que te trajo hasta aquí se vuelve el portero que no deja entrar nada distinto.
La burocracia. Cada firma le quita el aliento y las ganas de esas ideas a subir otro piso, o bajar al sotano, las ahoga entre peros. Cinco aprobaciones más, y la idea es otra cosa. En que la invito a la primera cita se desintereso, y va por otra que es probable que corra la misma suerte. esa va para la otra escena…

Escena 4: Grandes ideas que se desconectan por que exigen lo que nadie puede darles y luego llega, otra y otra… y otra

¡La aprobaron! le asignaron responsable, la empezaron a implementar, semanas de estudios, meses de entrenamiento, y ese bombillo de 15000 Watts, lo tienen conectado a un cable de 40. su muerte es lenta, pero anunciada.
Nadie es dueño. Solo el 12 % de los ejecutivos que encuestó BCG dice que su empresa conecta bien la estrategia con la innovación. El resultado: talleres llenos de post-its, pilotos que funcionan y nadie adopta, laboratorios que parecen de otra empresa, respuestas políticas, de farándula pero poco ajustadas a la realidad.
Y cuando la implementa ocupan tanto espacio, tiempo, recursos, que se logra por dar cumplimiento. Y es muy probable que sea reemplazada por otra, porque la organización sigue pensando que la modernidad es la respuesta, llega otro gigante a ver si ese si. y es probable que se repita la historia.
La prisa y el cambio sin foco; solo por cambiar, no permite asentar las ideas en las juntas y que todos las vean, las acepten las consientan. Llegan otras y es probable que vengan a hacerle cajón a las que todavía siquiera tienen silla nueva.

Hay autor intelectual: El miedo y la comodidad

Ojo. Nadie mata ideas a propósito. Se pide innovación y creatividad, pero se sigue premiando lo predecible. Y es entendible que los equipos no son bobos, hacen lo que se premia o por lo menos lo que los sostiene. Detrás de las cuatro escenas hay varios moviendo los hilos: Un liderazgo enfocado en el miedo y la competencia, los incentivos respondiendo a creencias erróneas. la urgencia mal manejada El Center for Creative Leadership encontró que en las empresas poco innovadoras el 56 % ve la cultura de la creatividad como barrera. Crear es cambiar y eso tiene un precio que pocos quieren pagar.

El crimen se repite

Esto es lo más grave. Las cuatro escenas no son casos aislados: forman un círculo.
Esta la idea que muere en el comité. Y lo hace en pro de lo aprendido hasta la fecha “proponer no vale el esfuerzo” “ejecutar cuesta” “las grandes ideas agotan y los cambios no duran”. Se calla, se ahoga.
Llegan menos ideas al tercer mes. Y el brainstorming vuelve a la mesa. La dirección dice: “¿ven? A esta gente le faltan ideas”. Entonces aprieta la operación, pide más resultados con urgencia y prisa… y la siguiente idea hace algunas chispas.

“Aquí no hay ideas” no es un diagnóstico. Es la excusa, es la coartada. pero ideas siempre hay, pero nacen de preguntas correctas.

Veredicto: no hubo un solo asesino. Es la forma en que está pensada la empresa, sus motivaciones y la forma como decidió avanzar, a trompicones unos, a saltos otros, o esperando que funciona y pisar sobre lo ajeno.

¿En qué escena mueren tus ideas?

Los miedosos o prevenidos, o entrenados en el error, atacan el antes, mientras y después de la idea. Y los Brainstorming convencionales no te van a salvar. Antes, hazle este interrogatorio a tu equipo:

¿Cuándo fue la última vez que alguien dijo “esto no va a funcionar” dentro o fuera una reunión? ¿acaso fuiste tu?
¿A cuántas ideas aprobadas el año pasado se le hicieron pruebas con clientes externos o internos, antes de invertir en ellas?
¿Las ideas tienen un dueño que velan por ellas?
¿Cuánto es el promedio de buenas ideas generadas en una lluvia? ¿3, 5, 20, 50? El volumen de las buenas, es directamente proporcional a la gran cantidad de las “malas” que permitiste en juntas anteriores
¿Usas la creatividad para apagar incendios y solucionar problemas o para ver nuevas oportunidades? ¿Cuántas de las ultimas reuniones las hiciste para uno u otro de esos pilares?
los pequeños cambios no se notan pero significan ¿Cambias para mostrar o para mejorar?

Si alguna respuesta te incomodó, ya sabes que algo esta oliendo a feo.

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Edwin Bernal Holguín, Director Lab de Creatividad Hackoi; conferencista, facilitador, mentor, autor, terapeuta.

Hackoi, Lab de Creatividad e innovación

¿Quién mató a las ideas de tu empresa? Cuatro escenas del crimen